股份公司数字化转型负责人如何提升企业竞争力？

说实话，这事儿我干了12年财税咨询，见过的股份公司数字化转型案例，比我家楼下早餐店的包子还多。疫情之后，企业都在喊“数字化”，但真正能把数字化转型做成竞争力引擎的，少之又少。很多负责人要么一头扎进技术采购，买一堆系统最后堆在角落吃灰；要么天天喊着“转型”，结果业务部门还是各扫门前雪，数据孤岛比城墙还厚。作为在加喜财税摸爬滚打12年的老兵，我见过太多企业因为数字化转型走弯路，也见过一些企业通过数字化实现了“弯道超车”。今天咱们就掰开揉碎了讲：股份公司的数字化转型负责人，到底该怎么干，才能真正把“数字化”变成企业的竞争力“加速器”？

战略先行：锚定数字方向

数字化转型负责人最容易犯的一个错，就是把“数字化”当成技术部门的事，觉得买几套系统、招几个程序员就算转型了。这可大错特错！我之前服务过一家制造业企业，他们老板一拍脑袋说要“全面数字化”，花几千万上了ERP、CRM、MES一堆系统，结果各部门数据不互通，财务天天跟业务对不上账，生产计划还是靠Excel表，员工怨声载道，最后系统成了“昂贵的摆设”。这就是典型的缺乏顶层设计，战略和业务脱节。数字化转型负责人首先要做的，不是盯着技术参数，而是拉着老板和各部门负责人，把企业的战略目标拆解成可落地的数字化路径。比如企业目标是“三年营收翻倍”，那数字化就要围绕“提升客户复购率”“降低生产成本”“加速新品上市”这几个核心目标来展开，而不是盲目跟风搞什么“元宇宙”“区块链”。

制定战略时，一定要做“现状诊断”。我常用的方法是“三问一比”：一问企业当前的核心痛点是什么？是供应链不透明还是客户流失快？二问现有数据基础怎么样？财务数据、业务数据能不能打通？三问团队能不能跟上？员工会不会用新系统？一比就是对标行业，看看竞争对手的数字化做到哪一步了，咱们的差距在哪里。去年我帮一家零售企业做诊断，发现他们连会员数据都没统一，线上小程序和线下门店的会员体系完全是两套，同一客户在线上线下消费记录对不上，根本没法做精准营销。这就是典型的数据基础薄弱，战略无法落地。后来我们建议他们先整合会员数据，再逐步上线智能推荐系统，三个月后复购率提升了15%，老板这才明白：数字化不是空中楼阁，得先打好地基。

战略定了之后，还得“小步快跑，快速迭代”。我见过不少企业喜欢搞“大跃进”，想一年之内把所有业务都数字化，结果战线拉太长，资源跟不上，最后不了了之。正确的做法是聚焦核心场景，先做试点再复制。比如某快消品企业，一开始就想做全链路数字化，后来我们建议他们先从“经销商订货”这个场景切入，开发一个小程序让经销商直接下单、查库存、看账期，试点三个月后订货效率提升了40%，经销商也愿意用了，再逐步推广到生产、物流环节。数字化转型负责人一定要记住：数字化转型的终点不是“系统上线”，而是“业务价值实现”。战略对了，哪怕走得慢，也是在朝正确的方向前进；战略错了，跑得越快，摔得越狠。

数据赋能：激活业务价值

做财税咨询的都知道，数据可比金子还贵。但很多企业的数据，就像散落在各个角落的“金子”，没人捡、没人用。数字化转型负责人要做的，就是把数据从“成本”变成“资产”。我之前服务过一家上市公司，他们的财务数据存在ERP里，销售数据存在CRM里，生产数据存在MES里，各部门数据互不联通，财务做报表还得让业务部门手动导Excel，经常出现“三个报表三个数”的情况。后来我们推动他们建了数据中台，把所有数据打通，财务能实时看到各区域的销售回款情况，业务部门能根据财务数据调整促销策略，老板每天早上打开手机就能看到关键经营指标，决策效率提升了至少50%。这就是数据中台的价值——让数据“跑起来”，而不是“躺”在系统里。

数据打通之后，还得“让数据说话”。我常说，数据不分析，就是一堆数字；分析不落地，等于白分析。某医药企业之前有大量销售数据，但没人知道这些数据能用来干嘛。我们帮他们做了客户分层分析，发现“高价值客户”只占客户总数的20%，但贡献了60%的销售额，而“低价值客户”占了50%，只贡献了10%的销售额。于是他们调整了资源分配，把销售精英和更多服务资源向高价值客户倾斜，同时针对低价值客户推出标准化服务包，一年下来整体利润提升了22%。数字化转型负责人一定要推动业务部门建立“数据驱动决策”的习惯，比如让销售团队每周分析客户转化率，让生产团队实时监控设备效率，让财务团队用数据做预算预测，而不是凭经验拍脑袋。

数据安全与合规，是数据赋能的“红线”。去年有个客户，为了“方便”，把客户身份证号、手机号存在了本地Excel里，结果电脑中毒导致数据泄露，被监管部门罚款了200多万，还上了新闻，品牌形象一落千丈。这件事给我们敲响了警钟：数据安全不是技术问题，是生存问题。数字化转型负责人必须牵头建立数据安全体系，比如数据分级分类管理、访问权限控制、加密存储、定期备份，还要符合《数据安全法》《个人信息保护法》的要求。我们帮企业做数据合规时，会先梳理数据资产清单，明确哪些是敏感数据，哪些可以对外共享，再制定数据安全管理制度，最后还要定期做安全演练和审计。记住，数据赋能的前提是“合规”，否则再好的数据价值，也可能因为安全问题付诸东流。

组织重塑：打破转型壁垒

数字化转型最难的不是技术，是人。我见过太多企业，技术买好了，系统上线了，但员工还是老一套，不愿意用、不会用，最后数字化成了“数字化部门的独角戏”。这背后是组织架构和考核机制没跟上。传统企业都是“部门墙”严重，财务归财务，业务归业务，数据不互通，责任不清晰。数字化转型负责人必须推动组织架构调整，比如成立跨部门的“数字化转型委员会”，由老板亲自挂帅，各业务部门负责人、IT部门、财务部门都参与进来，定期开会对齐目标、解决问题。某制造企业以前生产部门和采购部门老吵架，生产说采购不及时，采购说生产计划老变，后来我们在数字化转型委员会下成立了一个“产销协同小组”，两个部门的人坐在一起，用共享数据平台做计划，矛盾少了，库存周转率还提升了20%。

除了组织架构，激励机制也得跟上。我常说，“想让马儿跑，就得给马儿吃草”，数字化转型的“草”，就是考核和激励。传统企业的考核都是“部门KPI”，比如销售只考核销售额，财务只考核成本控制，结果大家各忙各的，没人愿意为“跨部门协同”买单。数字化转型负责人要推动建立“数字化转型的专项考核”，比如把“数据质量”“系统使用率”“跨部门协作效率”纳入考核指标，甚至设置“数字化创新奖”，鼓励员工提优化建议。我们帮某零售企业做激励改革时，把“会员数据打通率”作为门店店长的考核指标之一，店长为了拿奖金，主动推动店员学习使用新系统，一个月内就把线上线下会员数据整合完成了。你看，考核这根“指挥棒”用好了，员工的积极性自然就上来了。

“一把手”的支持，是组织重塑的“定海神针”。我见过一个案例，某企业的数字化转型负责人很有想法，制定了详细的转型方案，但老板天天忙于业务，根本不管，结果其他部门负责人觉得“这是IT部门的事”，不配合、不投入，最后项目黄了。后来换了老板，新老板在年会上直接说：“数字化转型是公司的‘一把手工程’，谁不配合，谁就下课！”还把转型目标写进了年度经营计划，各部门这才重视起来。数字化转型负责人一定要学会“向上管理”，定期向老板汇报进展、展示价值、争取资源。比如用数据说话：“上个月我们通过系统优化，财务结账时间从10天缩短到5天，节省了20个人力成本”，老板一听觉得值，自然就会支持。记住，数字化转型不是“数字化负责人的事”，是“整个企业的事”，没有老板的全力支持，组织重塑就是一句空话。

生态共建：链接外部资源

很多企业做数字化喜欢“闭门造车”，觉得所有系统都要自己开发，所有数据都要自己掌握，结果投入巨大，效果还不好。其实数字化转型不是“单打独斗”，而是“借船出海”，链接外部生态资源。我之前服务过一家中小型股份公司，想做智能客服，但自己没有AI技术，招团队成本太高，后来我们建议他们和一家专业的AI服务商合作，采用“SaaS+定制化”的模式，服务商提供基础的智能客服系统，我们帮他们对接企业的产品数据和客户数据，上线三个月后，客服响应时间从平均30分钟缩短到5分钟，客户满意度提升了30%，成本只有自己开发的1/3。这就是生态合作的价值——用别人的长处，补自己的短板。

生态合作的第一步，是明确“哪些该自己做，哪些该合作”。一般来说，企业的核心业务数据、核心客户资源、核心战略能力，必须掌握在自己手里；而通用技术（比如AI、云计算）、非核心业务（比如物流、售后），可以找专业合作伙伴。比如某电商平台，自己的商品推荐算法是核心竞争力，必须自己研发；但仓储物流可以和第三方物流公司合作，甚至直接使用云服务商的云计算资源，没必要自建数据中心。数字化转型负责人要梳理企业的“能力清单”，分清“核心能力”和“可外包能力”，避免盲目投入。我们帮企业做生态规划时，常用一个“能力-价值矩阵”，横轴是“对企业战略的重要性”，纵轴是“外部资源的成熟度”，优先选择“重要性高、外部成熟度高”的领域合作，比如用成熟的云服务替代自建IT基础设施。

生态合作的难点，是“利益分配”和“风险共担”。我见过不少企业，因为和合作伙伴的利益没谈拢，最后闹得不欢而散；或者因为合作伙伴出了问题，自己跟着“躺枪”。比如某企业和一家数据服务商合作，结果服务商的数据来源不合规，导致企业被监管部门调查，损失惨重。所以数字化转型负责人在合作前，一定要把“责权利”说清楚：数据怎么用？知识产权怎么归属？出了问题怎么担责？收益怎么分配？我们帮企业签合作协议时，会特别约定“数据安全条款”“服务SLA条款”“退出机制条款”，比如明确“服务商不得将企业数据用于其他用途”，要求“系统可用性不低于99.9%”，如果达不到要怎么赔偿。生态合作就像“找对象”，不仅要看对方“好不好”，还得看“合不合”，把丑话说在前面，才能长久合作。

技术落地：避免纸上谈兵

很多企业做数字化，最后变成了“PPT数字化”——方案写得天花乱坠，汇报时头头是道，但系统上线后没人用，业务没变化，钱花了不少。这背后是技术落地“重采购、轻实施”。数字化转型负责人一定要记住：技术只是工具，最终目的是解决业务问题。我之前见过一个企业，老板听说“大数据”很火，花几千万买了一堆大数据平台，结果数据没进来多少，平台成了“展示品”，员工还是用Excel做分析。这就是典型的“为了数字化而数字化”。正确的做法是“业务场景驱动技术选型”，先想清楚“我要解决什么业务问题”，再选“什么技术能解决这个问题”。比如企业想解决“库存积压”问题，需要实时监控库存周转率，那可能需要一套WMS系统（仓储管理系统），而不是盲目买大数据平台。

技术落地要“小步快跑，快速验证”。我常说，“不要等系统完美了再上线，先上线一个最小可用版本，让用户用起来，再根据反馈迭代优化”。某零售企业想做智能补货系统，一开始就想做全品类、全门店的智能补货，结果开发了一年，还没上线。后来我们建议他们先从“高周转的快消品”和“10家试点门店”开始，用3个月时间上线了最小版本，让店长试用，根据店长的反馈（比如“补货建议太频繁”“没考虑促销活动”），快速迭代了3个版本，半年后就推广到了所有门店，库存周转率提升了25%。数字化转型负责人要学会“MVP思维”（Minimum Viable Product，最小可行产品），先解决核心痛点，再逐步完善功能，避免陷入“完美主义”的陷阱，最后把项目拖黄了。

用户培训和推广，是技术落地的“最后一公里”。我见过一个案例，某企业上线了一套新的报销系统，功能很强大，但财务部只发了封邮件通知大家“系统上线了”，结果大部分员工还是用老办法贴发票、填Excel，系统使用率不到20%。后来我们帮他们做了“全员培训”，分部门、分批次现场演示，还编了《系统操作手册》和“常见问题Q&A”，还在公司内部群里“答疑解惑”，一周后系统使用率就提升到了80%。数字化转型负责人一定要重视“人的因素”，让用户“会用”“想用”“爱用”。比如针对不同用户群体做差异化培训：对一线员工做“操作培训”，对中层做“价值培训”，对高层做“决策培训”；还可以设置“系统使用积分”，鼓励员工多用新系统。记住，再好的系统，员工不用也是白搭，只有让用户真正感受到“系统好用、能帮我解决问题”，技术落地才算成功。

风险防控：筑牢数字防线

数字化转型不是“一路坦途”，处处是“坑”。数据泄露、系统故障、合规风险、技术过时……任何一个“坑”没踩好，都可能让企业“翻车”。数字化转型负责人必须把风险防控贯穿转型始终。我之前服务过一家金融企业，他们上了一套新的核心业务系统，没做充分测试就上线，结果系统运行三天就崩溃了，导致所有业务中断，客户投诉不断，损失了好几千万。这就是典型的“技术风险没控制好”。数字化转型负责人要建立“全流程风险管控机制”，从技术选型、系统开发、测试上线到运维监控，每个环节都要有风险预案。比如技术选型时，要评估供应商的技术实力、服务能力、行业经验；系统开发时，要做单元测试、集成测试、压力测试；上线前，要做“灰度发布”，先让部分用户试用，没问题再全面推广。

数据安全，是风险防控的“重中之重”。现在数据泄露事件频发，一次数据泄露，可能让企业“万劫不复”。去年某知名教育机构，因为数据库被黑客攻击，导致1亿条学生信息泄露，股价暴跌90%，最后直接退市。数字化转型负责人必须建立“数据安全防护体系”，比如“数据加密”（存储加密、传输加密）、“访问控制”（基于角色的权限管理）、“数据脱敏”（对外提供数据时隐藏敏感信息）、“安全审计”（记录数据操作日志，定期检查）。我们帮企业做数据安全时，还会做“渗透测试”，请黑客模拟攻击，找系统的安全漏洞，提前修复。记住，数据安全不是“一次性投入”，而是“持续性工作”，要随着技术发展和威胁变化，不断更新防护措施。

“数字鸿沟”和“人才风险”，也是企业转型中常见的“坑”。很多企业做数字化，发现“没人会用”“没人会管”，老员工不愿意学新技能，新人才招不来、留不住。我见过一个制造企业，上了新的MES系统（制造执行系统），结果车间里的老师傅们觉得“电脑操作太麻烦”，还是用老办法写生产记录，系统成了“摆设”。这就是典型的“人才风险”。数字化转型负责人要提前做好“人才储备和培养”，既要“引进来”（招数字化人才），也要“送出去”（培养现有员工）。比如和高校合作开设“数字化培训班”，选送业务骨干去学习；和科技公司合作，让他们派专家驻场指导；还可以建立“数字化人才激励机制”，给数字化人才更高的薪酬、更多的晋升机会。同时，要关注“数字鸿沟”问题，对老员工做“手把手”培训，用“简单化、图形化”的操作界面降低使用难度，让不同年龄段的员工都能适应数字化转型。

总结与展望

说了这么多，股份公司数字化转型负责人如何提升企业竞争力？其实核心就三点：战略上“锚定方向”，组织上“打破壁垒”，执行上“价值落地”。数字化转型不是“选择题”，而是“生存题”，不是“要不要做”，而是“怎么做才能做好”。负责人要从“技术思维”转向“业务思维”，从“部门视角”转向“全局视角”，从“采购思维”转向“生态思维”。记住，数字化转型的终点，不是“系统有多先进”，而是“业务有多高效”“客户有多满意”“企业有多强”。未来，随着AI、元宇宙、区块链等技术的发展，数字化转型会进入“深水区”，负责人不仅要懂技术、懂业务，还要懂管理、懂人性，才能带领企业在数字化浪潮中“行稳致远”。

在加喜财税12年的咨询经历中，我们见过太多企业因为数字化转型而焕发新生，也见过太多企业因为转型失败而陷入困境。我们认为，股份公司的数字化转型负责人，必须把“财税数字化”作为转型的“突破口”。财税数据是企业的“数据中枢”，连接着业务、财务、税务，打通财税数据，就能打通企业的“数据孤岛”，实现“业财税一体化”。比如通过数字化工具实现“发票自动识别”“智能记账”“税务风险预警”，不仅能提升财务效率，还能为企业决策提供实时数据支持。同时，负责人要关注“合规与效率”的平衡，数字化不是为了“避税”，而是为了“合规前提下提升效率”，在遵守税法、会计准则的基础上，让财税管理更智能、更精准。未来，加喜财税将继续陪伴股份公司数字化转型负责人，用12年的财税专业经验，助力企业把“数字化”真正变成竞争力的“加速器”。